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實體店遇到電商只能挨打嗎？百思買（Best Buy）原本被亞馬遜一路壓著打，但是卻在近年營運翻身，營收連續5年成長，股價5年來漲了1.5倍。
百思買是美國最大的電器連鎖店，目前店舖約有1240間。原本營運遭受亞馬遜等電商重擊，因為顧客都把它當作展示間（show room），在實體店試用後，再到亞馬遜比價下單，讓這家電器連鎖龍頭的營收獲利逐漸下滑。2011年，百思買營收成長僅1.2％，淨利下滑。執行長還被指控與女性員工有不當行為，黯然下台。
先想顧客和舊優勢！
放大店面體驗、店員價值
2012年8月，董事會聘用了喬利（Hubert Joly）擔任執行長，這是該公司第一位空降執行長。他上任後，推出了「重生藍（Renew Blue）」的策略，其核心就是重振顧客體驗。他認為百思買應該「成為專業零售商，是科技產品、服務和解決方案的首選權威和目的地。」
首先，購物空間重新規畫，將賣得好的商品擺在最好的位置，過去店內擺設商品的邏輯是以上架費高低為優先，他改以顧客偏好的商品為優先，淘汰掉CD等已經賣不動的商品。第二，他開始重視用戶淨推薦度、是否滿意店員的服務，做為KPI。第三，他認為，好的顧客體驗不能只有線下店，還得有介面友善的線上商城，因為他發現，百思買在消費電子與家電的市占率為16％，高於沃爾瑪（Walmart）的15％與亞馬遜的4％，但，該公司在網路的市占率僅7％。
網路店與實體店有著很深的連結關係，每年拜訪商場的顧客中，有70％的購物流程從網路開始，有四成網路顧客會偏好線上下單、店內取貨，因為有7成的美國人居住在離分店十分鐘以內的地方，善用店內取貨，還可以提高客單價。
通路跟供應商都是處於互相博弈的關係，喬利卻認為應該跟供應商合作「創新與推動價值」轉型，既然顧客把實體店當成體驗場，就讓體驗的功用發揮到極致。他推動店中店的概念，先是讓蘋果設立店中店，再找上三星與Sony設立大型體驗店，派遣自己的員工去打理與服務，降低品牌商的成本。
他也深知顧客會把百思買當成展示間試用產品，但是真正重要的是讓顧客在店內就直接下單，他授權員工在一定的額度內，可以調整店內商品價格，以便與網路同價，提高顧客當場購買的意願。
當多數實體店想學亞馬遜利用科技刪減人力時，喬利最不樂意的就是刪減店內員工人數，因為他發現當員工能好好解決顧客的疑惑，變身顧問，店內成交的機率就越高。因此在不刪減店內服務人力的狀況下，選擇大砍總部的管理人員、刪減管理費用與調整產品組合，以減少成本，並大幅投資在教育訓練上。
先定策略再改組織！
供應商變助力，打造雙贏
2017年初，喬利更進一步宣布了「百思買2020：打造新藍（Best Buy 2020: Building the New Blue）」計畫，期望透過極大化通路零售事業、提供解決顧客實際需求的服務、加速國際化布局等方向，帶領公司下一波的成長。
百思買的翻身給了老零售業一些啟發：
一，策略應先行：多數公司在轉型O2O時，會先做組織調整，如，成立數位部門或者發展線上店舖，但是新部門常常得不到資源，最後失敗；或者，讓每個部門擬定部門數位策略，卻沒有總體策略，最後難以整合。事實上，策略擬定應該先於組織變革，才能讓轉型成功，如，喬利以「顧客體驗」為主，再去改變組織與管理方式。
二，發揮既有優勢：在轉型O2O時，不應砍掉企業本身最擅長的優勢，而是在既有優勢上，發展出新的特色，如同百思買發揮實體店可以體驗與直接購買的優勢。
三，借力使力：將供應商變身為轉型的助力，喬利與品牌商合作，設立更大型的體驗店。同時，也因為很多電器競爭對手都紛紛倒閉關店，在大型通路選擇有限下，品牌商也樂意跟百思買合作，直接開店接觸顧客，變成雙贏局面。
四，服務、服務、服務：別忘了既有服務的優勢，實體店最大的優勢就是服務，與其刪減店內人力，不如培養員工的學習力，改變他的腦袋，優化目前的服務，而不是一味的降低成本，把自己的優勢都減掉了。
五，建立社會影響力：百思買利用實體店，回收電器與建立青少年科技中心，縮短青少年間因為貧富不均造成的數位落差。
當然，該公司並非沒有挑戰，亞馬遜正積極發展實體店，還跨入智能家居與安裝服務；沃爾瑪也藉由購併線上商城jet.com跨入線上店，都可能成為勁敵。百思買必須持續優化顧客體驗，串聯線上數據與店舖，提高成交率，才可能持續成長。然而，它的成功翻身也告知老零售的領導者，面對新零售來臨，應該好好琢磨自身的優勢，在這基礎上以顧客價值為中心，再疊加新服務，才能找到轉型的破口。
